Che aspetto ha effettivamente il coinvolgimento dei dipendenti?

Il coinvolgimento dei dipendenti sta creando un ambiente in cui le persone hanno un impatto su decisioni e azioni che influenzano il loro lavoro. Il concetto è anche noto come partecipazione ai dipendenti e gestione partecipativa.

Il coinvolgimento dei dipendenti non è l'obiettivo né è uno strumento, come praticato in molte organizzazioni. Piuttosto, è una filosofia di gestione e leadership su come le persone sono più abilitate a contribuire al miglioramento continuo e al successo in corso della loro organizzazione di lavoro.

Una solida raccomandazione per quelle organizzazioni che desiderano creare un luogo di potenziamento, migliorando continuamente il posto di lavoro è coinvolgere le persone il più possibile in tutti gli aspetti delle decisioni di lavoro e della pianificazione. Questo coinvolgimento aumenta la proprietà e l'impegno, mantiene i tuoi migliori dipendenti e promuove un ambiente in cui le persone scelgono di essere motivate e contribuenti.

Metodi per coinvolgere i dipendenti

Come coinvolgere i dipendenti nelle attività decisionali e di miglioramento continuo è l'aspetto strategico del coinvolgimento e può includere metodi come sistemi di suggerimento, celle manifatturiere, team di lavoro, riunioni di miglioramento continuo, eventi Kaizen (continui miglioramento), processi di azione correttiva e discussioni periodiche con il supervisore.

Intrinseci alla maggior parte dei processi di coinvolgimento dei dipendenti è la formazione in termini di efficacia, comunicazione e risoluzione dei problemi del team; lo sviluppo di sistemi di ricompensa e riconoscimento; E spesso, la condivisione dei guadagni realizzati attraverso gli sforzi di coinvolgimento dei dipendenti.

Modello di coinvolgimento dei dipendenti

Per le persone e le organizzazioni che desiderano applicare un modello, il meglio è stato sviluppato dal lavoro di Tannenbaum e Schmidt (1958) e Sadler (1970). Forniscono un continuum di leadership e coinvolgimento che include un ruolo crescente per i dipendenti e un ruolo decrescente per i supervisori nel processo decisionale. Il continuum include questa progressione.

• Raccontare: Il supervisore prende la decisione e la annuncia al personale. Il supervisore fornisce una direzione completa.
• Vendere: Il supervisore prende la decisione e quindi tenta di ottenere impegno dal personale "vendendo" gli aspetti positivi della decisione.
• Consultare: Il supervisore invita l'input in una decisione mantenendo l'autorità per prendere la decisione finale stessa.
• Giuntura: Il supervisore invita i dipendenti a decidere con il supervisore. Il supervisore considera la sua voce uguale nel processo decisionale.
• Delegare: Il supervisore trasforma la decisione a un'altra parte.

Ricerca sulla soddisfazione

In uno studio, "L'impatto delle percezioni dello stile di leadership, dell'uso del potere e dello stile di gestione dei conflitti sui risultati organizzativi" di Virginia P. Richmond, John P. Wagner e James McCroskey, i ricercatori hanno sviluppato uno strumento per misurare la soddisfazione dei dipendenti usando questo continuum (racconta, vendere, consultare, unirsi).

La loro ricerca ha scoperto questo:

Il supervisore che desidera generare un impatto positivo sulla soddisfazione per la supervisione, la soddisfazione del lavoro e la solidarietà e ridurre l'ansia da comunicazione dovrebbe sforzarsi di convincere i suoi subordinati a percepirla come usando un più incentrato sui dipendenti (consultare il biin) stile di comando.

Allo stesso tempo, tuttavia, il supervisore non può essere visto dai dipendenti come responsabilità per il processo decisionale.

Gli autori hanno ulteriormente concluso:

Crediamo che ci sia una spiegazione relativamente semplice di questa scoperta. Gli stili di leadership che si avvicinano alla fine del continuum incentrati sui dipendenti (uni) aumentano notevolmente il grado in cui i subordinati sono invitati a partecipare a prendere decisioni e/o prendere la decisione da soli.

Quando questo approccio diventa eccessivo, il supervisore può essere visto come abdicativo delle sue responsabilità-il leader di laissez-faire o addirittura desernente il subordinato. Il subordinato può ritenere che vengano data più responsabilità di quanto le loro posizioni dovrebbero richiedere e, quindi, sono sovraccarichi o sottopagati per il lavoro previsto. Si potrebbe prevedere che tali reazioni si riflettessero in esiti negativi del tipo osservato in questo studio.

Concludiamo, pertanto, che sebbene il supervisore dovrebbe tentare di essere percepito come impiegato uno stile di leadership incentrato sui dipendenti (consultare-goin), deve mantenere un ruolo di vigilanza ed evitare di essere percepito come abdicizzazione della responsabilità.

Riferimento: Tannenbaum, R. e Schmidt, W. "Come scegliere un modello di leadership." Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Esempi di fasi della delega in azione

Questi sono gli esempi di ogni fase della delegazione in azione.

1. Raccontare: Utile quando si comunicano questioni di sicurezza, regolamenti governativi, decisioni che non richiedono né richiedono input dei dipendenti.
2. Vendere: Utile quando è necessario l'impegno dei dipendenti, ma la decisione non è aperta all'influenza dei dipendenti.
3. Consultare: La chiave per una consulenza di successo è informare i dipendenti, sul front -end della discussione, che è necessario il loro contributo, ma che il supervisore mantiene l'autorità per prendere la decisione finale. È il livello di coinvolgimento che può creare insoddisfazione dei dipendenti più facilmente quando ciò non è chiaro per le persone che forniscono input.
4. Giuntura: La chiave per un join di successo è quando il supervisore costruisce veramente il consenso su una decisione ed è disposto a mantenere la sua influenza uguale a quella degli altri che forniscono input.
5. Delegare: Il manager chiede a una persona del personale di segnalazione di assumersi la piena responsabilità per un'attività o un progetto con date di feedback specificate poiché il manager rimane in definitiva responsabile del raggiungimento degli obiettivi.