È un pip il primo passo per sparare un dipendente?

È lo scopo di un piano di miglioramento delle prestazioni (PIP) di documentare le prestazioni di un dipendente come primo passo per licenziare il dipendente? I pips sono un argomento popolare perché così tante organizzazioni li fanno male e li usano per tutti i motivi sbagliati, per esempio, come primo passo per licenziare un dipendente. Quindi i dipendenti sono spesso confusi su ciò che essere posto su un PIP significa effettivamente per il loro lavoro attuale e futuro.

I lettori spesso chiedono, in termini di piani di miglioramento delle prestazioni (PIP), come fa un manager li fa? È appropriato che il manager vada a "pescare" per il feedback da altri manager sulla persona che verrà inserita sul pip?

Ad esempio, se un dipendente sta servendo il proprio gruppo di clienti e viene messo su un PIP, in che modo il manager scopri? Come può sapere il manager senza chiedere ogni settimana un feedback dal gruppo clienti? È questa la procedura giusta? Inoltre, PIP funziona davvero? O di solito sono solo l'inizio di una pista di carta per costruire una difesa legale per sparare a qualcuno?

I pips spesso riescono ad aiutare i dipendenti a migliorare

Per rispondere a queste domande frequenti, i pips sono riusciti molte volte e talvolta non ci riescono anche. Con i dipendenti motivati ​​che si sono smarriti, metterli su un pip è un modo per te di aver finalmente attirato la loro attenzione. Dovresti confrontare mettendo un dipendente su un PIP a colpire il dipendente al rialzo della testa con due per quattro poiché nessun altro coaching performance sembrava funzionare per convincerli che le loro prestazioni avevano bisogno di un serio miglioramento.

(Davvero, in una posizione non violenta, con alcuni dipendenti, devi solo attirare la loro attenzione. Devi aiutarli a capire che i loro problemi di prestazione sono seri e che i loro problemi di prestazione sono abbastanza gravi da comportare la risoluzione dell'occupazione.)

A seguito di un pip di successo, la chiave per il manager è la vigilanza. Non puoi permettere al dipendente di scivolare indietro nelle abitudini di performance che gli hanno fatto guadagnare il pip in primo luogo. Sono richiesti feedback costanti e rafforzamento delle modifiche positive del dipendente.

Non sono consigliati i secondi pips

Non vuoi mai fare un secondo PIP perché, ad un certo punto, i tuoi dipendenti adulti devono assumersi la responsabilità delle proprie prestazioni e successo. (Ad essere onesti, ai manager delle risorse umane non piace molto fare i pips per la prima volta a causa dei manager e del tempo del personale delle risorse umane che prendono per lo sviluppo e il feedback. E, ancora una volta, questi sono adulti. Giusto?)

Per rispondere alla prossima parte delle domande comuni, è opportuno che un manager solleciti in modo confidenziale il feedback o il miglioramento dei dipendenti da un altro manager, purché quel manager sia il cliente del servizio del dipendente. Questo input è essenziale per sapere se il dipendente sul PIP è effettivamente migliorato agli occhi del loro cliente.

I manager non hanno il tempo né il desiderio di trascorrere le loro giornate a guardare oltre la spalla del dipendente che è stato posto su un pip. Quindi, il manager dipende da questo feedback.

Il feedback di un altro manager è appropriato anche se il secondo manager dirige parte del lavoro del dipendente o di un team a cui partecipa il dipendente. Non è opportuno sollecitare il feedback delle prestazioni da parte dei dipendenti regolari che sono colleghi a meno che la sollecitazione non faccia parte di un processo di feedback informale o formale 360.

Possibilità di risoluzione dell'occupazione

Un PIP è spesso l'inizio delle scartoffie che alla fine comporterà la risoluzione dell'occupazione. Questo non dovrebbe essere l'obiettivo del PIP, sebbene sia sospettato, in molte organizzazioni, che è perché essere posizionato o un PIP ha un impatto così negativo sui dipendenti. Questo perché, nonostante i tuoi migliori sforzi, un dipendente potrebbe non assumersi la responsabilità delle sue azioni e migliorare come richiesto per avere successo nel lavoro.

Quindi, con questo potenziale in mente, devi assicurarti che sul pip:

• Gli obiettivi sono completamente rilevanti per il lavoro,
• Esistono abbastanza dettagli per consentire al dipendente di avere successo,
• Per quanto possibile, gli obiettivi sono misurabili o, se non misurabili, i risultati attesi sono descritti in modo tale che il direttore, le risorse umane e il dipendente possano concordare se sono stati raggiunti o meno.

Incontra il dipendente ogni paio di settimane per discutere dei progressi. Documenta tutte le riunioni di follow-up e il progresso o la mancanza. Se vedi piccoli progressi che si verificano nonostante questi migliori sforzi, è tempo di considerare di licenziare il dipendente.

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